『アメリカに学ぶビジネスモデル』

　先日、ちょっと業界は違いますが、我々の仕事にも十分に参考になるお話をお聞きし

ましたので、ここにご紹介したいと思います。

　アメリカの老舗百貨店、ノードストロームってご存知でしょうか?

ノードストロームは、アメリカにおいても百貨店(デパート)が業績不振に苦しむ中、過

去３期連続して業績を伸ばしているそうです。

同社の経営には３つのポイントがあります。 　

　第１に固定客をつかんでいること。

ノードストロームが得意とする商品分野は靴です。

そしてノードストロームの社員全員が、お客様の足のサイズを測る特製の測定器を使う

ことができる様教育されています。

普通の百貨店では靴は足の裏の長さだけでサイズが決められます。

ところがノードストロームの場合は、長さだけでなく幅、高さなども考慮して、その人

の足に最もフィットした靴が提供されます。

ですから、お客様は、一度ノードストロームで靴を買うと、他の店では靴を買おうとし

なくなります。

さらに靴は消耗品です。半年～１年もすればお客は新たな靴を買い求めに再来店されま

す。 その結果、お客様が固定客となりやすいのです。 　

　第２にデジタル化の波に乗っていること。

百貨店の売上でお気に入りの商品を見つけ、ネット販売の商品と価格を比較し、購入は

ネット販売で行うという購買行動のことを「ショールーミング」といいます。 逆に、

ネット販売でだいたいの商品の目安をつけた上で、実際には店舗に出向き手に取って商

品選定を行う購買行動のことを「ウェブルーミング」と言うそうです。

ノードストロームでは、この「ショールーミング」にも「ウェブルーミング」にも対応

した販売戦略を持っています。これを「オムニチャネル」といいます。

例えばノードストロームのカバン売り場に行ったとします。そうすると、そのお客が持

つスマートフォンに「他にもこんな商品があります！」と、自社のオンラインストアに

誘導するＳＮＳメッセージが届きます。

そのお客がオンラインストアにアクセスすると、そこはノードストロームが運営する

ネット販売・・・「ショールーミング」に対応した戦略です。

逆に自社のオンラインサイトに訪れるお客に対しては、リアル店舗で開催されるイベン

ト情報の提供や、クーポン券を提供するなどして来店を促します。

「ウェブルーミング」に対応した戦略です。

　第３に従業員のロイヤリティが高いこと。

同社では社員のモチベーションを高めるために様々な工夫をしています。

例えばサービス面で功績のあった社員を称える掲示板を、全てのお客が目にできる場所

に設置しているそうです。

また本部のスタッフ社員よりも、売り場のサービス・販売社員を評価する、現場重視の

社風を大切にしているそうです。 かつ同社は米国では珍しいオーナー企業であり、従業

員は家族であるという大家族主義の会社でもあります。

　さて、振り返って当社について考えてみると、第１の固定客については、ある程度い

らっしゃるものの、先方の窓口や当社担当者の変更などで、強くなったり弱くなったり

と言った状態です。

第２のデジタル化については、ネット販売を始めて3年目になりますが、「オムニチャ

ネル」など、まだまだの状態です。

第３の従業員のロイヤリティについては、オーナー企業でもありますし家族主義も取っ

ています。でも、ちょっとだけ出来ているかなぁ～と感じる程度です。

　こう考えると、当社がやろうとしている方向性には問題は無いものの、一つ一つの徹

底度が大きく違うと感じざるを得ない結果になってしまいました。

方向性が間違っていないと確認出来ただけでも一安心の心持ちですが、一つ一つの徹底

を進めて行きたいと思っています。

まずは、何処から手を入れて行こうか・・・こんな事を考えると、また、事業に意欲的

になってくる今日この頃です。

ホクショー商事㈱

村　田　麿　基

『人手不足の展開』

  先日、グローバル化と人材のお話をお聞きしましたので、ここでご披露させていただ

きたいと思います。

  今、日本のホワイトカラー(あくまでホワイトカラー層…これがミソですが)の人件費を

１００とすると、中国が５０であり、インドが１０に当たるそうです。ＡＩに仕事を奪

われると良く言われておりますが、その以前に、実は猛烈な勢いでオフショア（仕事の

海外移転）が進んでおり、付加価値の出せない仕事は気が付いたら海外に移転していく

可能性が高いとの事でした。

    アメリカに、アクセンチュアという大手コンサル会社があり、同社はＮＹ証券取引所

上場後、グローバル従業員が４万人から４０万人に急拡大しています。

同社が急成長した理由は、従来のコンサルティング業務に加えて、ビジネス・プロセ

ス・アウトソーシング(ＢＰＯ)事業をスタートさせた事です。 同社のＢＰＯとは、大手

グローバル企業の情報システム部門のコスト査定を行い、そのコストを下回る費用で同

等のサービスを提供する、というのが基本スキームになっています。

なぜ同じサービスを下回る費用で提供できるかというと、前述のオフショアが前提と

なっているからです。

  ＢＰＯの基本的な考え方は、ノン・コア事業を切り離してコストダウンを進めること

にあります。ＢＰＯビジネスは世界的に伸びていますが、言い換えれば身の回りの仕事

が急に無くなる可能性がある、という事になります。

　そしてもう一つ…、

働き方改革の中で、正規雇用者の賃金と非正規賃金の雇用者を合わせる、という動きが

叫ばれていますが、これは政府が希望している姿＝「非正規雇用者の賃金を正規雇用者

並みに引き上げる」のではなく、「正規雇用者の賃金を非正規雇用者と同等に引き下げ

る」動きに帰結するだろう、との予測もあるとの事です。

  そう考えると、前述の二つの事柄は相互に連動していくと考えられるのではないで

しょうか。こうした事例から考えられる事は、残念ながら、人件費(人件費総額)は、今

後しばらくの間は「デフレ」がまだまだ続くということだと思います。 　

  なかなか、良い提案が出来るところまでは考えが進んでいませんが、まだまだ「デフ

レ対策」さらに「人手不足対策」が、しばらくは経営上の大きなテーマになると思いま

す。

  まだまだ、難儀な時期は続きますね。

ホクショー商事㈱

村田　麿基

『暑中お見舞い』

暑中お見舞い申し上げます。

当地金沢でも暑い日が続いておりますが、皆さん、いかがお過ごしでしょうか?

　さて、当社は7月21日に新年度がスタートし(変わった区切りですが…)、例年行事となっておりますが、先日、一年の方針を定める営業会議を開かせていただきました。

今年の営業デーマは、3点です。

• 新規開拓
• 新商品開発
• 社内業務の効率化と成長

それぞれのテーマを掲げて、社員全員で頑張っていきますので、また応援をよろしくお願いします。

また、ご好評いただいております『ホクショー商事㈱　ヤフー機械要素店』にて複数回お買い上げいただいたお客様にご訪問をさせて頂き、お礼を申し上げると共に、そのご感想とご要望をお聞きする活動も、益々増やしていきたいと思っています。

当社の社員がお邪魔させて頂いた際には、ぜひ、ご意見をお聞かせいただけると嬉しく思います。ぜひとも、よろしくお願いします。

それでは、まだまだ暑い日が続くと思われますが、暑さに負けず、営業に努めたいと思っています。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　ホクショー商事㈱

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　村田麿基

『良い会社とは』

　5月のブログでも書かせていただきましたが、当社は、毎年7月20日が決算日となりま

す。今期は、冬から春にかけてのもたつき等もあり、昨年に比べると良い決算を迎えら

れそうもありませんが、それなりに良い結果や良い兆候を感じた一年でもありました。

  そんな関係もあり、来年度の体制や営業目標、それぞれの部門のデーマ作りなどを考

える事が多くなりますので、どうしても『良い会社』とは?　という事も考えさせられ

る時期でもあります。

  そんな中、大学の先輩でもある税理士さんから、ちょっとヒントになる様な事をお聞

きしましたので、ご紹介をさせて頂きたいと思います。

それは、『良い会社』と言われる会社は、共通の企業経営の特徴が見られるとの事でし

た。

代表的な5項目のみ、下記にご紹介させていただきます。

①大家族的(人本主義的)経営

大家族主義とは、会社全体を家族とみなし、社員は家族の一員と考えるものです。

何らかのご縁で入社してきた社員に、子供が生まれてきた気持ちで接します。

大家族主義の元に全社員が人としてのつながりを大切にしながら、仕事をし生活してい

く事は最も望ましい人間の姿であり、真の団結が生まれ最大の力が発揮されるという考

え方です。

②全員参加型経営

会社の経営理念に基づき、経営計画・年度計画策定後の実行段階の業務プロセスに、全

社員が知恵を出し、力を集結していく経営です。

経営方針や部門方針などを十分に理解した上で、社員一人一人が自発的に考えて行動し

ます。

③年輪経営

年輪経営とは、ラワン材の様な急速な成長を目指さず、杉や檜の様に樹木が毎年、年輪

を重ねていく様にゆっくりと、しかししっかりと基盤を作りながら成長させていく経営

の事です。

そして、人の成長に合わせて売上目標の設定や人員増などを考え、大きくなることのみ

を目標とせず、あくまで関係者の幸せを大切にする経営方針です。

④バランス経営第

バランス経営には2種類の意味がありますが、第一に、知名度・イメージ・信用・社員

のやる気など、あらゆる事に気を使ってバランスを取る事を指します。

第二は、特定の顧客・商品・サービスに依存しない経営の事でもあります。ある商品・

サービスに依存したために、他社から類似商品が出された途端に業績を落としたり、特

定顧客の依存度が高すぎると、そのお客様との取引が無くなると大きなリスクになりま

す。

⑤理念経営

理念経営とは、「誰のために、何のために、この会社は存在するのか?」という明確な

目的を土台として、目標を持ち実現していく経営です。

どのような会社でも、人が複数集まって活動すれば、必ず価値観の衝突が起きます。 

そうならない為にも、経営理念は企業経営の重要な機能を果たすものです。

以上のように、言われてみればその通りだなぁ～と思う内容ばかりで、当社にしても、

ある程度出来ている項目とまだまだの項目があります。

この5項目を自分自身でしっかりと理解し、平易な言葉で社員に伝え、(今風に言うと)ブ

レずに実施していく事が大切だと思う次第です。

　はたまた、偉そうな御託を並べた文章になってしまいましたが、自分自身で理解し、

実践してきたいと思う(当社年度の)年度末であります。

ホクショー商事㈱

村　田　麿　基

『タクシー初乗り410円に思う』

　先日、石川県産業展館にて開催されました『ＭＥＸ金沢2017』にご来場いただいた

お客様には深く感謝を申し上げます。お陰様で、3日間の開催期間で55,000人以上の

お客様がお見え下さり、当社ブースにも、たくさんのお客様にご来場いただきまし

た。

本当にありがとうございます。

只今、当社も、ご来場いただけたお客様に、お礼のご訪問と御引き合いの具現化に取

り組んでいる所です。

当社の営業マンがお邪魔させて頂いた際には、ぜひ、展示会のご感想や貴社の課題を

お話しいただけることをお願い申し上げます。

　さて今回は、そんな展示会直後に東京に出張する機会がありましたので、その時の

事をご紹介したいと思います。

東京ではタクシーの初乗り運賃が、今年の1月末から410円になったそうです。

これまで約2キロ730円だったものを、最初の1キロまでを410円とし、その後237メー

トルごとに80円加算され、2キロでは従前の730円と同じになります。そこまでは値下

げとなりました。

一方、距離や時間待ちによる加算運賃も同時に変更したため、6.5キロ以上乗車する場

合は、値上げということになるそうです。

私は、この運賃改定は問題があると思っています。もちろん、短い距離を乗る人に

は、とても良いことだと思いますが(実際に、私の乗ったタクシーの運転手さんも、雨

の日の短距離利用のお客さんは増えたと言っていましたが…)、一方、6.5キロ以上乗

る人たちには、値上げとなりました。

これにより、タクシー業界は短い距離を乗る人たちの利便性を高め、その層の顧客の

掘り起こしを行おうとしているように見えますが、見かけ上の値下げをしながら、実

質的には、長い距離を乗る優良客の犠牲の上に、新規客を獲得するという信じられな

いことを行った事になります。

長距離を乗る人も短い距離を乗ることもあるのだから問題ないと考える方もいらっ

しゃるかもしれませんが、多くの乗客は通常よく使う乗り方が決まっており、短距離

も長距離も利用するという人は少ないと思います。

私は、今回の表面上の値下げは実質的な値上げだと感じています。繰り返しになりま

すが、顧客の利便性を高めて、自社の収益性を上げるなら、2キロ以下の料金を値下

げすればいいだけの話です。 　

    ではなぜ、このようなことが起こるのかと言えば、タクシー業界が既得権益を持

ち、それが規制で守られているからです。小泉政権のときにタクシー業界は大幅な規

制緩和が行われましたが、その後は、台数が徐々に削減され、結局は規制強化の方向

に進み、物価が上がらない中でも料金の上昇が行われました。本来の望ましい競争に

なっていないのです。そして、今回の実質値上げです。 　

    しかし、本来行うべきは「ウーバー」などの開放です。アメリカに行けば、随所に

ウーバーの看板を掲げた車を見かけるとの事ですし、利用者がその都度評価を行うた

め、既存のタクシーよりも安全でサービスが良いという声をたくさん聞きます。

日本でも、規制緩和を行い、利用者の利便性を高めるべきではないでしょうか?! 　

    もう死語と化した感のある「アベノミクス」ですが、その3本目の矢は「成長戦

略」だったはずです。その根幹は規制緩和だと首相は言っていましたが、見せかけの

改革ではなく、本当の意味での規制緩和を進めなければなりません。そうしなけれ

ば、バブル崩壊以降成長を止め、この先も高齢化と人口減少に苦しむ可能性の高いこ

の国の経済の活性化はないと思います。

　今回は、批判的な文章になってしまいましたが、この悪い流れが地方に広がる前

に、規制緩和を進めて頂きたいと思って書かせていただきました。また、それが景気

のさらなる拡大と持続に役立つことは間違いありませんので…。

ホクショー商事㈱

村　田　麿　基

『CEOとCOO』

　当社は、毎年7月20日が決算日となります。

そんな関係もあり、この時期は、来年度の体制や営業目標、それぞれの部門のテーマ作

りなどを考え始める時期になります。

そんな中で、組織建てについて考える機会がありましたので、ご紹介させていただきた

いと思っています。

　それは、CEOとCOOの役割分担です。

皆さんもご存知の通り、CEO（Chief Executive Officer）は米国企業では、通常に置かれ

ている地位で、会社の意思決定の最高責任者です。

COO（Chief Operating Officer）は社長としての日常業務全般を行うものです。通常の

業務段階での意思決定はCOOが行います。

　中小企業では社長さんの日常業務は結構多く、当社の場合だと、上記の通り、社員の

役割分担の決定から営業目標の策定、また銀行印を押すなどの業務がたくさんありま

す。

　私自身もこの度初めて知ったのですが、CEOもCOOも執行役員としての地位です。

社外役員と違って実務を行うからだそうです。

ちなみに、その他の執行役員にはCFO（Chief Financial Officer；最高財務責任 者）や

CIO（Chief Information Officer：最高情報責任者）やCTO（Chief Technology Office：

最高技術責任者）などもありますが、すべて執行役員なのです。 　

　取締役と執行役員の違いはご存知の方も多いと思いますが、取締役は商法上の役員

で、株主の代理として取締役会で意思決定をするのですが、執行役員は商法上の役員で

はなく、業務について内部の人間として責任を持っている人たちです。

もちろん、取締役と執行役員を兼務することは多く、代表取締役CEOは、取締役 （代

表取締役）とCOOという執行役員の両方を行っているという事になります。

欧米では、CEOのみが取締役を兼務し、他の取締役会メンバーはすべて社外取締役とい

う企業も少なくありません。そのほうが、内部事情に配慮せず、株主の利害をそのまま

取締役会で主張しやすいということですが、日本ではなかなか難しいのも実情でしょ

う。

　当社の場合も、先代である代表取締役会長と私・代表取締役社長の二人で、CEOと

COOとして役割分担を行っているのが現状です。

実務については、私が代表取締役社長(COO)として実践しているのですが、この時期の

ような次期体制づくりでは70代の代表取締役会長(CEO)と相談しながら進めているのが

現状です。

やはり、中小企業の世代交代の時期には、このCEOとCOOの役割分担を上手く利用し

ながら、体制のバトンタッチを行うのがベターかと、改めて思った次第です。

　さて、これから次期体制づくりと、当社の場合『ＭＥＸ金沢』もあります。

忙しい時期にはなりますが、決算までもうひと踏ん張りしたいと思っています。

ホクショー商事㈱

村　田　麿　基

【お知らせ】

本文中にも書かせて頂きましたが、

『ＭＥＸ金沢』が5/18(木)～20(土)　石川県産業展館にて開催されます。

3号館『ホクショー商事』のブースにてお待ち申し上げております。

ぜひ、お越しくださいませ。

日本に居ながら海外進出を行う方法

国内市場が縮小する中、大企業は勿論の事、中小企業においても海外進出に踏み切る会社が増えています。

しかし、私は、自ら海外に出て行くばかりが海外進出とは限らない!!と思っています。

例えば、人から聞いた話ですが…、

東京都八王子市のある鋳造加工業の工場では、社員２９人のうち５分の１が外国人だそうです。５年前までは外国人は居なかったそうですが、外国人が増えるにつれて海外売上高が増え、現在では売上全体の７割を占めるまでになったそうです。

一時期はタイへの進出を検討しましたが、調査の結果、進出しても日本同様に厳しい価格競争があることが分かり、タイ進出は断念しました。
その代わり、日本の本社工場での外国人雇用を増やすことにしたとの事でした。

言い換えれば日本の職場をグローバル化することにより、海外進出を図ろうとしたのです。海外の大学のインターン生を始め、カメルーン(ご存知ですか?…アフリカ大陸中部にある国です)や中東地域の難民なども雇用しました。

その結果、社員だけで世界６カ国語に対応できることになり、自社ホームページも６カ国語の表記に変更する事が出来たそうです。

すると、こうした外国人社員の人脈を始め、自社ホームページなどからも海外の仕事が入ってくる様になり、米国からも大きな試作依頼が入ってくる様になりました。
赤字でやむなく受注していた国内の仕事を断ることが出来る様になり、数％だった経常利益率も１５％に改善しました。

さらに、米国に現地法人をつくる予定との事です。

そう言えば、当社のお客様で、クレーンの製作・設置、並びに、乾燥装置のメーカーをしているお客様がいらっしゃいますが、フランス人の営業マンと技術(女性)がいる会社があります。

上記の鋳造加工業の工場さんの様な「ねらい」があるのかどうかは聞いたことはありませんが、同じような発想から来ているのかもしれませんね。

冒頭お話しした通り、自ら海外に出て行くばかりが海外進出とは限らない、やり方によっては国内にいながらグローバル化を図れるという、非常に興味深い事例だと思います。

当社でも、海外製品を扱っている関係上、前向きに考えていかなくてはならない課題だと考えさせられました。

ホクショー商事㈱

村　田　麿　基